O PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO E A ESCOLHA DE UM PSL

          A logística constitui elemento fundamental na elaboração das estratégias das organizações, podendo, inclusive, orientar a formulação de estratégias corporativas. Na decisão de terceirizar atividades logísticas, a empresa opta pela estratégia de redução para centrar-se nas suas competências essenciais. Mas, dada as características da função logística, transversal e complexa, os riscos de transferi-la a terceiros são significativos e o sucesso depende da forma como este processo é gerenciado, o que vêm provocando uma evolução nas formas da relação contratante-contratado.

          Um alto grau de integração vertical dentro das organizações é uma prática cada vez menos comum. No que se referem às atividades logísticas, as observações de diversos autores mostram uma tendência crescente de outsourcing. Para Boysonet al. (1999), a terceirização de funções logísticas para companhias, conhecidas como prestadores de serviços logísticos (PSL), tem cada vez mais se tornado uma alternativa poderosa à firma verticalmente integrada.

          A terceirização corresponde à adoção de uma estratégia corporativa de redução que consiste na transferência de parte de seu processo ou atividades a terceiros. Segundo dados da Gazeta Mercantil Região Sul (25/09/2002), no Brasil, a terceirização de serviços logísticos apresentava taxas de crescimento entre 20 e 25% ao ano, acima das médias anuais verificadas, atualmente, nos Estados Unidos. Além disso, é importante destacar a importância dos PSL na economia regional. De acordo com a Comissão Européia (European Commission, 2001) a partir do momento que os PSL provêem serviços para múltiplos clientes, estes desempenham um significativo e crescente papel na busca pela otimização de toda a rede logística.

          O atual crescimento da indústria de serviços logísticos não pode ser visto como resultado de um simples aumento do número de empresas que transferem atividades para terceiros. O escopo e o tipo de relacionamento entre cliente e fornecedor de atividades também tem evoluído. E, este novo relacionamento tem tornado mais complexa a decisão, a seleção do terceiro, o processo de negociação, a transferência das atividades e o monitoramento da terceirização. É importante salientar que o próprio conceito dos PSL ou 3PL (Third-partylogistics) tem evoluído para destacar a necessidade da integração da gama de serviços oferecida. “Os 3PL desenvolvem atividades contratadas por um embarcador e provêem o gerenciamento de múltiplos serviços logísticos, de forma integrada” (European Commission, PROTRANS, 2001).

Por que terceirizar e quais atividades são objeto de terceirização?

          Pode-se identificar na literatura, diversas razões apontadas como motores do processo deexternalização das atividades logísticas pelas empresas industriais e comerciais. Estas razões surgem da necessidade de mudança e podem ser identificadas como responsáveis por desencadear um processo de terceirização. Dentre estas, cita-se a necessidade de:

· maiores investimentos e novas competências para o desenvolvimento eficiente das atividades logísticas, ou mesmo, reconfiguração de sistemas logísticos existentes (DORNIER et al., 2000);

· redução de custos ou, pelo menos, transformar altos custos fixos em custos variáveis, e aumentar o nível de serviço oferecido aos clientes (RABINOVICH, 1999);

· se concentrar em suas atividades principais (SINK et LANGLEY, 1996);

· penetrar em novos mercados (RAO etYOUNG, 1994).

          Em qualquer dos casos, a organização deve acreditar que a terceirização seja uma alternativa

viável para a obtenção de melhorias de seu sistema logístico ou adequação deste às atuais

demandas do mercado.

Como avaliar se a empresa deve terceirizar?

          Definido que uma atividade pode ser terceirizada, o próximo passo é analisar se as vantagens superam os riscos, ou seja, se a relação benefício/custo é positiva. A teoria mais difundida neste domínio para explicar o porquê “comprar” ou, numa abordagem mais recente, ”fazer junto” ao invés de “fazer internamente” é a teoria dos custos de transação. Apresentada, em 1971, por Williamson, a teoria dos custos de transação corresponde a uma extensão dos trabalhos de Coase sobre a teoria da firma, que define custos de transação como aqueles custos de usar o mecanismo de preço, isto é, são os recursos gastos ao buscar o mercado para transferir um bem ou serviço de uma parte a outra. (COASE apud HEPWORTH, 1989).

Qual prestador de serviço é mais adequado?

          A contratação tem características particulares, sobretudo para aquisição de serviços, visto o alto grau de incerteza em relação à qualidade do “produto” final e a definição dos recursos necessários para atingir as metas. Além disso, o maior grau de personalização e especificidade destes serviços torna mais complexa esta avaliação. Como há uma tendência de contratação de serviços logísticos integrados, com vistas a aumentar a eficiência dos sistemas logísticos, a contratação dos PSL constitui, atualmente, uma decisão arriscada. Assim, a utilização de um apropriado processo de seleção de PSL é importante como forma de reduzir os riscos.

          A primeira etapa deve consistir na identificação das características e competências que devem satisfazer os PSL. Entre os fatores a serem levados em consideração, em geral, devem estar incluídos: compatibilidade de sistemas de informações disponível do PSL e da empresa contratante; referências de outros clientes, reputação da empresa; estabilidade/Saúde financeira da empresa; experiência de trabalho nos negócios, como tempo que atua no mercado; compatibilidade da cultura das empresas; facilidades de comunicação entre as empresas; localização e escopo geográfico e; preço dos serviços oferecidos.

Que prestadores de serviços logísticos a empresa deve considerar na sua análise?

          Com a tendência de terceirizar “pacotes” de atividades logísticas ao invés de atividades únicas, a relação entre cliente e prestador de serviço também vem mudando. Com demandas por atividades personalizadas, a variedade de contratos é imensa. Enquanto as funções de distribuição tais como transporte, armazenagem e pagamento de fretes têm há muito tempo sido prestada por fornecedores externos, a compra de conjunto de serviços, gerenciada por profissionais externos é algo novo (SINK et al., 1996).

          Trabalhos recentes avaliam, empiricamente, esta relação entre as atividades objetos de terceirização e, mostram que as empresas, por razões relacionadas à economia de escopo e de escala, terceirizam múltiplas atividades com um mesmo fornecedor. Uma pesquisa com 372 gerentes de logística revelou que alguns grupos de atividades tendem a ser subcontratados em conjunto (veja RABINOVICH et al., 1999).

Por outro lado, pesquisas realizadas por Sinket al. (1996) junto a um grupo de embarcadores, permitem constatar que o conceito de serviço completo, freqüentemente, cria certa incerteza e receio. Assim, os prestadores foram aconselhados a se concentrarem nas suas competências centrais e não tentar oferecer uma solução “one-stop.

Quais ferramentas de controle utilizar?

          Com a definição do PSL, deve-se identificar ferramentas gerenciais a serem utilizadas na parceria a fim reduzir o hiato entre os objetivos almejados e os realmente alcançados.

          Com o objetivo de auxiliar na administração da parceria, Fabbe-CostesetBrulhart (1999) propõem algumas vias de ação que podem auxiliar na limitação de riscos de insucesso, melhorando o desempenho das partes: as modalidades operacionais da gestão, os dispositivos de monitoramento e controle e; os princípios de condução estratégica como: previsão de mecanismos de hierarquia, construção de uma estrutura incitativa, previsão de reavaliação e, se for o caso, a saída. É fundamental a definição de indicadores de desempenho para facilitar a negociação e a avaliação do desempenho e, estes indicadores devem fazer parte do contrato.

          O uso dos indicadores na área da logística ganha importância na medida em que se torna necessário medir e avaliar o desempenho de atividades logísticas terceirizadas. Franceschini (2004) também ressalta a importância da medição: “o contratante deve definir o padrão de serviço desejado, em consonância com o fornecedor por meio do “acordo do nível de serviço”, o chamado SLA (servicelevelagreement)”.

Como administrar a parceria?

          Apesar das vantagens da terceirização, identifica-se uma grande preocupação com o relacionamento entre as partes depois de engajada a parceria (ARTMANN etMARTHA, 1997; HUTT et al., 2000; MOORE et CUNNINGHAN III, 1999; FABBE-COSTES et BRULHART, 1999; TATE, 1996). Depois de definido o “como fazer juntos”, seja pela implementação de comunicação e informação, seja pela formalização de procedimentos entre empresas, é necessário observar como realmente estas irão cooperar.

         Como resultado do enorme número de fracassos na formação de parcerias ou alianças, os administradores tentam adotar uma abordagem mais construtivista e adaptável a cada caso, daí a difusão dos termos como confiança, comportamento cooperativo, engajamento, clima organizacional e cultura. O próprio envolvimento dos funcionários ainda na transição das atividades é de fundamental importância, porque na grande maioria dos casos, a transferência das atividades deve acontecer sem a interrupção dos serviços e o envolvimento dos funcionários é crucial para o sucesso deste processo.

Se a parceria tem sucesso, os mecanismos de controle e monitoramento devem ser continuamente ajustados. Mas, há fatores diversos que podem levar a empresa a reavaliar a decisão de terceirizar e, consequentemente, à reintegração das atividades logísticas.

Quando considerar a possibilidade de reintegrar as atividades?

          A reintegração das atividades logísticas é comum, mas constitui uma decisão crucial para a empresa que mais uma vez modifica sua estratégia.

          Para LiebetRandall (1999a), a razão mais citada, pelos contratantes, para o término dos contratos logísticos foi o mau desempenho dos prestadores de serviços logísticos. Lambert etal. (1999) destaca as expectativas não realistas. Em LiebetRandall (1999b), as razões citadas pelos prestadores de serviços também foram levantadas e incluem: fusão do cliente com outra companhia; fechamento do mercado servido; percepção do consumidor que a relação havia sido prejudicada; violação de um contrato de aliança; seguido pela intervenção do quadro de relações nacionais trabalhistas e insolvência do cliente.

          Do ponto de vista da empresa que contrata os serviços se identifica um retorno às questões estratégicas, consideradas na primeira etapa do processo de terceirização. É importante ressaltar que nem todas as operações ou “pacotes” de operações têm o mesmo impacto para a estratégia das organizações. Deve-se voltar neste ponto a um novo diagnóstico da empresa, o que levará a uma reestruturação logística da organização.


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O quadro abaixo exibe o Processo Tipico de Terceirização de Atividades Logísticas:

Disponível em:  http://www.sargas.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=41&Itemid=29